“Somos una organización horizontal. Aquí no hay jefes.”
La frase es común en cooperativas y organizaciones autogestionadas. Sin embargo, en la práctica siempre hay alguien que coordina, responde correos, ordena pagos, toma decisiones urgentes o representa a la organización frente a otros. Y no siempre está claro quién hace todo eso; o peor aún, una sola persona termina asumiendo silenciosamente la mayor parte de esa carga.
Ahí aparece un problema que muchas veces no se nombra: cómo se conduce, representa y coordina una organización que busca funcionar desde la autogestión y la democracia.
En el mundo empresarial, la figura del gerente está ampliamente definida. Existe un marco claro sobre su rol, sus atribuciones y su relación con propietarios y trabajadores. Pero cuando la organización es de propiedad y gestión de sus propios integrantes, como ocurre en una cooperativa, esa figura se vuelve incómoda. Se asocia a jerarquía, a autoridad concentrada, a modelos organizacionales que muchas veces se buscan evitar.
Por eso, en muchas organizaciones se intenta prescindir de la gerencia o reducirla a un requisito formal. Sin embargo, eliminar el cargo no elimina la función.
Toda organización (formal o no) necesita coordinar acciones, tomar decisiones, administrar recursos, sostener acuerdos y proyectarse en el tiempo. Y cuando esa función no se reconoce explícitamente, tiende a redistribuirse de manera desigual.
Lo que hemos observado es que esa redistribución no siempre es equitativa ni visible. Algunas personas comienzan a asumir más tareas de coordinación, representación o gestión, muchas veces sin que eso esté claramente definido. Esto puede generar sobrecarga, especialmente en organizaciones pequeñas, donde la cercanía y la confianza hacen más difusa la asignación de responsabilidades.
En otras palabras, el intento por evitar la figura de la gerencia puede terminar produciendo una gerencia implícita: menos visible, menos discutida y, a veces, más exigente para quienes la sostienen.
Con el tiempo, fuimos entendiendo que el punto no está en el nombre del cargo, sino en la función que cumple. No se trata necesariamente de adoptar modelos tradicionales de gerencia, sino de reconocer que existe una necesidad organizacional de conducción y coordinación, y hacerse cargo de ella de manera consciente.
Ese reconocimiento abre al menos tres operaciones posibles.
Primero, clarificar hacia dónde se quiere avanzar como organización y cómo se articulan los recursos y capacidades para lograrlo. Aunque todas las personas participen de ese proceso, siempre hay quienes, por sus habilidades o roles, asumen una mayor responsabilidad en esa dirección.
Segundo, distinguir qué tareas pueden distribuirse y cuáles no. Muchas labores de gestión pueden rotarse o compartirse, especialmente con el apoyo de herramientas digitales y espacios de coordinación adecuados. Esto permite evitar la concentración innecesaria de responsabilidades.
Tercero, reconocer que hay funciones que, por su naturaleza o por exigencias externas, no son fácilmente distribuibles. En esos casos, más que intentar diluirlas, es necesario generar condiciones para que puedan ser asumidas de manera sostenible.
Desde esta perspectiva, la pregunta relevante ya no es si una organización tiene o no gerencia. La pregunta es cómo está resolviendo esa función: si de manera explícita, organizada y discutida, o de forma implícita, invisible y sobrecargada.
Volver visible esa función no implica renunciar a la autogestión ni a la democracia organizacional. Puede ser, más bien, una condición para sostenerlas en el tiempo.